●靠山吃山，靠水吃水。当地老百姓就是靠着这个山这个水，祖祖辈辈生存下来了。如果发展旅游和当地百姓没关系，这个旅游还不如不发展，而且也发展不好。

　　●开放就是把我们自己也推不动、守不好的大门打开，把合理的利润放手给人，引入更有竞争力的生产要素，在做大做好蛋糕的同时，提高自己的经营收益。

　　●我们经常犯的一个毛病是走极端，总想做出一些惊天动地的政绩，这种政绩观、价值观是不正确的;一定不能单纯为求大求全，建成那种听起来唬人、实际运转乏力的“巨无霸景区”，事实上也搞不成;从国内外的成功实践来看，也是宜大则大、宜小则小。

　　□冯建平

　　壶关县太行山大峡谷景区资源整合是于2013年初启动的，到2013年5月1日顺利完成。原来的10家景区经营单位和3家宾馆经营单位退出，由新组建的太行山大峡谷股份公司出资4.1亿元接管，门票由10张变成1张，门票价格由450元降为125元。在抓紧完成景区资源整合的同时，长治市、壶关县两级政府积极推进景区管理体制机制改革，聘请西安曲江文旅集团对景区实行托管，实现了专业化经营。

　　新公司新机制运行一年，门票收入不降反升，达到2100万元，比2012年增长75%，今年预计能够达到5000万元。

　　壶关县太行山大峡谷景区整合资源、推进改革的实践，是一个零散景区如何实现资源一体化、经营专业化、效益最大化的成功案例。总的来讲，可以说是回答了一个问题，得出了五点启示。

　　一个问题：资源整合中如何理清政府和市场的关系

　　回答的一个问题，就是在景区改革发展过程中，如何理清政府和市场的关系、发挥各方优势去进行资源整合。这也是旅游业资源整合、体制机制改革所要解决的主要问题。

　　难能可贵的是，在太行山大峡谷景区资源整合中，长治市、壶关县两级政府虽然也是出资人，却始终扮演着协调、谈判的角色，整合完成后就退到后台了，并及时聘请专业团队来管理景区，实现了专业化经营。

　　假使政府还是按传统的做法，资源整合完成后，又成立新的机构，招一帮人来管理，那就又走老路了。

　　这一点对于山西省旅游景区景点来说更具有现实意义，是在全面深化改革背景下处理市场和政府的关系的一次有益尝试。

　　启示之一：旅游资源需要整合，管理体制机制更需要改革

　　对于旅游业来讲，有没有足够的资源是根本性的，但用没用好资源是决定性的。

　　从山西省来看，旅游资源富集，但资源零散分布、经营管理水平不高的问题，在一些地方仍然比较突出。特别是类似大峡谷这种景区，就是一条大沟，封闭性很强，也很容易造成多头经营、恶性竞争，既不方便游客，又不利于管理，整合就成了一种必然。景区景点的管理体制机制改革涉及面就更大了，许多国有景区还没有实现专业化经营，即使是民营企业经营的景区，也不是都实现了专业团队运作。

　　专业就是品牌、就是效益。一个酒店是这样，一个景区同样也是这样。不是说体制好了就都好，不是说民营企业接过景区就都能干，要是没有一个专业的团队来管理，同样经营不好景区。

　　启示之二：游客、当地群众、景区“三受益”是景区改革成功的重要标准

　　具体而言，一是要给游客带来便利。太行山大峡谷景区资源整合就给游客带来便利了，过去是10个主管单位10张门票，现在是1张门票，过去门票加起来是450元，现在是125元，这不但给游客带来便利了，还给游客带来了经济上的实惠。

　　二是要给当地老百姓带来实惠。靠山吃山，靠水吃水。当地老百姓就是靠着这个山这个水，祖祖辈辈生存下来了。如果发展旅游和当地百姓没关系，这个旅游还不如不发展，而且也发展不好。做旅游产业一定要清楚，在发展自己的同时也要带动当地老百姓致富。地处太行山大峡谷景区的桥上乡桥上村，总共173户，现在办乡村旅游的已达到32户、850张床位，从业人员120人至150人。这个村围绕旅游还办了其他一些产业，比如超市、话费充值等等，总共39户。这39户当然不是完全服务旅游业的，但是好多是因为有了旅游业、有了人流才办起来的。这样一来，他们靠着这个景区实现了致富，他们当然也愿意维护景区的健康发展、稳定发展。

　　三是要给景区带来持续的盈利能力和发展活力。这是衡量一个景区成功与否的核心指标。从太行山大峡谷景区经营一年的实践看，这个目标实现了。

　　总之，这三条标准太行山大峡谷景区都体现了，所以它有推广意义。

　　启示之三：坚持市场取向是个大原则

　　在一个竞争相对激烈的领域，赢得优势的关键往往是对市场的态度。特别是需要政府进行决策和参与的项目，尤其需要注重发挥市场的作用，做到按照市场需要、市场规律办事。

　　太行山大峡谷景区的实践不是旅游业资源整合的唯一模式，但政府协调、企业整合这个办法，应该成为我们坚持的基本原则。由垣曲、翼城、沁水三县共有的历山的资源整合，是由企业来进行谈判推进的，这种完全由市场进行的整合，可能是最有活力的。即使是政府出资整合的，也要像太行山大峡谷景区那样聘请专业团队经营管理。

　　总之，就是不能走老路，更不能一讲资源整合就是政府要进入，把原来的民营资本挤出去，对此我们一定要保持清醒认识。旅游景区这样一个完全市场条件下的产物，竞争这么激烈，政府直接来经营并没有优势，所以政府在资源整合、体制机制改革过程中一定要把握好角色定位。

　　启示之四：始终保持开放导向，是景区获得新生的重要手段

　　形象地讲，开放就是把我们自己也推不动、守不好的大门打开，把合理的利润放手给人，引入更有竞争力的生产要素，在做大做好蛋糕的同时，提高自己的经营收益。

　　具体到山西省旅游业，就是要在整合改革中，通过引进国内外知名旅游企业集团，提高景区的竞争力和发展活力。现在山西缺乏的就是一些知名的大集团，当然主要由我们自己来培育，同时也要加大引进力度。

　　武乡八路军文化园(红星杨旅游发展有限公司)引进华侨城也是个非常好的案例。华侨城有关宣传营销策略很有专业水准，一线市场定位就是太原、长治、晋城、晋中，所有宣传力量都集中在这个范围内，在主打这四个城市的基础上再扩大到邯郸、石家庄、焦作等。这样，既攥紧了拳头，深耕了主力市场;又迈开了步子，辐射了周边市场，实现了经济效益和品牌效益双提升。

　　启示之五：景区规模要把握好度，不能盲目求大求全

　　我们经常犯的一个毛病是走极端，总想做出一些惊天动地的政绩，这种政绩观、价值观是不正确的。

　　具体到旅游产业，不能一说资源整合，就要把本地区的资源全都扭在一块。这样一来，可能实现了做大做强、规模制胜的效果，但也可能增加了强者的包袱，加重了弱者的依赖。特别是不分产业特色、经营模式等内在特点，硬生生地捆到一起。从国内外的成功实践来看，也是宜大则大、宜小则小。

　　极而言之，埃菲尔铁塔和凡尔赛宫都在巴黎这个城市中，怎么整合?还是要各自特色发展。

　　因此，一定不能单纯为求大求全，建成那种听起来唬人、实际运转乏力的“巨无霸景区”，事实上也搞不成。要坚持从更好地促进发展这个目的出发，需要整合的要下决心整合到位、做大做强，不适合整合的要各自发力、有序竞争，使整个旅游业市场有大有小、各显其能、充满活力，成为支撑当地转型发展的重要引擎。

　　(作者单位：山西省旅游局)